Se mettre à l’heure du e-commerce sans perdre sa clientèle traditionnelle, c’est la difficile équation que cherche à résoudre la firme nordiste pour sortir de sa mauvaise passe actuelle.

Les allées et venues des camionnettes jaunes de La Poste se sont encore espacées, ces derniers mois, rue de Blanchemaille, à Roubaix. Au siège de La Redoute, première enseigne française de vente à distance, plus d’une commande sur deux a été passée via Internet en 2008. Du coup, la direction a annoncé en octobre que le service de traitement du courrier, qui occupe 91 personnes, quittera le grand immeuble de brique pour être confié à un prestataire extérieur. Une des nombreuses mesures d’un plan de réorganisation qui touchera 672 emplois sur un total d’environ 5 000 postes.

La VPC dans la tourmente. Quatre-vingt-dix ans après la diffusion de son premier catalogue, La Redoute doit tourner définitivement la page d’un modèle en déclin accéléré. Et il y a urgence. La secousse atteint d’ailleurs l’ensemble des vépécistes : pour preuve, les difficultés des 3 Suisses, en pleine restructuration, ou le récent naufrage de la Camif, en liquidation judiciaire. La filiale de vente à distance du groupe PPR, Redcats, qui coiffe La Redoute, mais aussi Vertbaudet, La Maison de Valérie et une quinzaine d’autres marques, a subi une érosion de ses ventes de 1,7% en 2008, tombant à 3,7 milliards d’euros. Le chiffre d’affaires de La Redoute, estimé à 1,3 milliard, suit une courbe encore plus inquiétante : les ventes du dernier exercice ont chuté de 9%, avec une véritable dégringolade au quatrième trimestre.

François-Henri Pinault, président de PPR, a lancé un ultimatum à ses équipes : un plan d’économie de 40 millions pour 2009 et une mutation accélérée vers Internet, le seul circuit de distribution qui progresse significativement. La part de Laredoute.fr dans le chiffre d’affaires de l’entreprise gagne en effet 10 points par an depuis 2003. Le site représente désormais 55% de l’activité. Il connaît également un réel succès d’audience, avec 8,5 millions de visiteurs par mois. Ce qui en fait la première enseigne généraliste du Web et la cinquième sur l’ensemble du e-commerce.

Mais, pour la vénérable maison du Nord, tout est allé beaucoup trop vite. «Les dirigeants rappellent avec fierté qu’ils se sont convertis à Internet dès 1996, raconte un cadre du groupe. En réalité, la vente en ligne a été confiée à une bande de bidouilleurs en informatique, logés au fond d’un couloir et qu’on a regardés de haut sans chercher à anticiper la révolution qui s’annonçait.» Durant toutes ces années, La Redoute avait bien pris conscience des limites du catalogue, avec ses collections figées pendant six mois et son offre trop généraliste. Le «Big Book» devenait très lourd, face à des concurrents beaucoup plus réactifs et pertinents, capables comme un Zara de modifier leurs gammes en une semaine. Mais la réplique a mis du temps à se mettre en place. La Redoute a essayé de proposer une version allégée de son «bottin», en le déclinant en petits catalogues par familles de produits, avec des actualisations régulières sous forme de plaquettes. Cette diversification coûteuse, toujours limitée au support papier, n’a pas suffi à enrayer une dégradation des ventes que le canal numérique, privé de réelle stratégie, ne parvient toujours pas à compenser.

Distribution multicanal. Car le salut ne viendra pas d’un simple basculement sur Internet. «La mutation que doivent réussir tous les vépécistes aujourd’hui est celle d’un passage du monocanal au multicanal, explique Gilles Cohen, directeur associé chez Ineum Consulting. Même si Internet a vocation à jouer le rôle de circuit dominant, le catalogue et, dans une moindre mesure, les magasins en dur restent des supports pertinents pour mettre l’offre en valeur et recruter des clients.» La Redoute ne peut raisonnablement pas envisager de se séparer de son canal historique, consciente qu’une partie de ses clients est toujours rétive au paiement en ligne. Mais une stratégie multicanal coûte cher, car elle exige de maintenir en parallèle deux processus de production et d’organisation. Pour alléger ses coûts, l’enseigne a décidé de fermer 81 points relais, ces lieux où les clients peuvent retirer leurs colis ou passer leurs commandes. Reste que la «mise en rayon» du produit sur Internet coûte presque trois fois moins cher que dans le catalogue. Celui-ci, diffusé deux fois par an à plus de 10 millions d’exemplaires, revient à 4 euros environ l’unité. Et les photos réalisées pour sa fabrication ne peuvent pas être réutilisées sur le site : la vente sur Internet exige en effet – c’est devenu un standard – des angles de vue multiples d’un même produit. L’assortiment n’est pas non plus complètement identique : le commerce électronique suppose un renouvellement rapide de l’offre et une politique commerciale beaucoup plus réactive et agressive.

Nouvelle approche du client. La Redoute doit donc conserver une double gestion des achats et augmenter ses sources d’approvisionnement. Enfin, dans les deux cas, la clientèle visée n’est pas tout à fait la même : le consommateur internaute aime que la prise de commande s’effectue très vite et apprécie de pouvoir en suivre l’évolution en temps réel. Faire exister cette nouvelle relation clients est particulièrement révé­lateur du défi à relever par le vépéciste : réussir la montée en puissance de son activité de cybercommerçant, cela revient à se frotter à la concurrence des «pure players», les Cdiscount et les Rueducommerce.com, ces enseignes qui ont su s’imposer dans le paysage commercial uniquement via Internet.

Pour muscler sa relation clients, La Redoute a fait appel à l’éditeur de logiciels Neolane, qui équipe notamment la plate-forme Internet de la Fnac ou le site de rencontres Meetic. «Notre nouvel outil marketing nous permet, pour une même opération, de toucher un client par le catalogue, le courrier, le courriel et le téléphone mobile», détaille François Laxalt, responsable marketing Europe. Cette politique, baptisée «cross-canal», est selon lui un gage de réussite pour La Redoute, car elle permet de personnaliser les messages et crée une dynamique. «Mais il faut que l’offre s’adapte à la durée de vie du marketing électronique, un courriel devenant obsolète au bout d’une ou deux semaines.»

Valse des dirigeants. Pour piloter ce changement de cap, le groupe a placé un nouveau directeur à la tête de La Redoute, Nicolas Bernard, 50 ans, avec pour feuille de route d’accélérer le virage Internet. Un retour aux sources pour cet ESC-Lille qui a déjà dirigé l’enseigne de 2000 à 2004, avant de devenir PDG de la branche regroupant Vertbaudet, Cyrillus, Daxon, Somewhere et Ello. Même valse de dirigeants à l’étage au-dessus : Jean-Michel Noir, 41 ans, succédera à Thierry Falque-Pierrotin (parti chez le groupe Darty) début avril à la présidence de Redcats. Le fils de l’ancien ministre Michel Noir arrive auréolé de sa réussite au sein du groupe Vivarte, notamment à la tête de La Halle aux vêtements, où l’on sait ce que réactivité, adaptation au marché et dynamique commerciale veulent dire. Un regard neuf, sans préjugés, idéal pour mener la révolution.

Article Francis Lecompte sur Capital.fr